对于那些能力已被外部市场广泛所知的高素质人才，为了留住他，企业不得不提拔他。所以，从雇员的角度讲，多在外面曝光、让更多的企业了解自己的能力，有助于增加内部提拔的机会。
外部招聘和内部提拔的相对效率依赖于信息的不对称程度。对那些所需能力很容易观察和度量的工作岗位—如会计师、工程师等，外部招聘可能是非常有效的。事实上，这类工作岗位需要的主要是通用性人力资本，可以通过参加专业性培训获得，具有相应资格证书的候选人就可以胜任，用内部提拔的办法不仅没有必要，通常也没有可能。但是，对那些所需能力很难用专业资格证书表明且外部透明度很低的工作岗位，内部提拔可能更为有效。appearance with a number of modifiers
当然，这并不是说在任何情况下内部提拔一定优于外部招聘。事实上，有时，内部员工队伍中并不存在企业所需要的人才。此时，企业就需要从外部劳动力市场上招聘。对那些新成立或迅速扩张的企业来说，这一点是很显然的。 appearance with a number of modifiers
但是，经验表明，一个企业，如果管理人员不能从外部招聘为主转向内部提拔为主，就不能算正规的企业。所以，我们看到，许多外国大公司刚开始进入中国市场时，到处挖人，除了母公司派来的总经理外，从普通员工到高层经理，几乎所有等级岗位都对外开放，但一旦进入稳定发展阶段后，就转向以内部提拔为主。
内部晋升有两个功能，一是把最有才能的人提拔到最需要这些人的岗位；二是激励员工努力工作。我们知道，一个员工的工作成就对企业业绩的影响，与其在企业中的位置正相关。越是高位置的员工，承担的责任也越大—成功的贡献大，失败的代价也高。
比如，普通员工的行为可能只影响个人的业绩，部门经理的行为可能只影响他所管辖部门的业绩，而总经理的决策在很大程度上决定着企业的生死存亡。
特别地，由于较高位置的人领导着较低位置的人，他的产出又是下属的投入，他的行为就像宏观经济学所讲的基础货币一样，有一种“乘数效应”（Rosen，1982）。
再进一步，由于越是处于高位的人，拥有的决策权越大，需要应付的随机事件也越多，所以对其知识水平、工作经验、决策能力和心理素质的要求也越高。
因此，企业总是希望将拥有较高素质而又勤奋的人选拔在较重要的位置，将最能干而又最肯干的人安排在最高的岗位（Calvo and Wellisz，1979）。
复杂性在于，个人的领导能力可能与其进攻能力是正相关的：领导能力较强的人通常也是更具进攻性的人；而更具进攻性的人通常也更有办法展示自己的才能（包括通过使坏的办法使竞争对手的才能表现不出来）。
人们将“软弱”和“无能”放在一起是有统计学道理的。一个软弱的人不大可能是能力强的人。如果工作能力对业绩至关重要，企业就要实行任人唯贤的提拔制度。
这样，提拔较高能力的人也就意味着提拔较具进攻性的人。所以，我们看到，企业高层通常充斥着好斗的人，那些进攻性较弱的人在较早阶段就被淘汰了。
为了防止高层经理之间相互勾心斗角，适当牺牲一点个人积极性是值得的。当然，企业最高层也确实需要好斗的人，因为最高领导（CEO ）面对的主要竞争对手是其他企业。
进攻性是企业家必备的一个素质—或者说，是企业家能力的一个组成部分。由一个温文尔雅、不具进攻性的CEO 领导的企业很难在竞争激烈的市场中生存下去。
事实上，即使是在企业内部，每个部门的员工也希望自己工作的部门有一个进攻性强的领导，因为领导的进攻性越强，本部门员工的利益就越能得到保护。
所以，我们看到，进攻性强的领导比进攻性弱的领导总是有更多的忠诚下属。类似地，如果一个国家的领导人个性软弱，不具进攻性，这个国家在国际社会中就很难维护自己的利益，这个领导人也就很难得到公众的拥护。
撒切尔夫人是公认的好斗分子，所以，在她的领导下，英国的国际地位大大提升，即使不喜欢她的英国人，也很敬佩她。当然，像希特勒这样的好斗分子是要不得的。
企业内部劳动力市场的第三个特征是内部晋升制度。企业是一个由许多不同等级的工作岗位组成的组织，而且，从下到上，每个等级的工作岗位数量依次递降，形成一个金字塔。appearance with a number of modifiers
在工龄工资下，员工最初拿的工资低于他的市场价格，但随着工作年限的增长，工资逐步提高，最初的低工资就得到了补偿。
显然，这样的工资制度对那些只想在企业工作一两年的人是没有吸引力的，因为他们没有耐心等待未来的回报。只有那些打算在企业长期工作的人，这样的工资政策才具有吸引力。当一个申请人愿意接受这种工资政策时，就表明他有兴趣在企业长期工作。
这样，工龄工资就可以帮助企业吸引到自己想要的人，而排除掉自己不想要的人。而一旦进入企业，工龄工资又成为员工跳槽的壁垒。任何提前离开企业的人，都会遭受损失。
应该指出的是，尽管工龄工资制度有助于激励雇员努力工作并防止其跳槽的机会主义行为，但它有时也可能诱发来自雇主方面的机会主义行为。
在工龄工资下，员工在工作的早期以低工资的形式交付了抵押金，期待着后期以高工资的形式取回。这样，在退休年龄到达之前，工人与企业之间形成隐性债权债务关系：员工是债权人，企业是债务人。
但是这种债权债务关系并不能受到法律的保护。如果企业将员工提前解雇，就可以将员工没有来得及领回的抵押金据为己有。尽管在一般情况下，出于声誉的考虑，企业可能不会这样做，但在有些情况下，这样做的诱惑可能是很大的。
通常，企业只在最底层的少数几个入口处从外部劳动力市场招人，其他较高层岗位需要的员工基本上都是通过内部提拔（或内部招聘）来补位。
如从普通员工中提拔部门经理，再从部门经理中提拔副总经理。这样，在外部劳动力市场与内部劳动力市场之间就形成一个壁垒，一个人想直接从外部进入企业的较高位置是很困难的，即便不是完全没有可能。
一个最简单的办法是论资排辈，也就是根据员工的资历来决定提拔。因为资历是外生的，不受个人行为的操纵，论资排辈可以使员工专心于做好现职工作，而不是将时间和精力浪费于争取提拔的竞争活动中。特别地，如果在较高岗位上的工作能力更多地依赖于过去工作经验的积累而不是先天的素质，资历本身就是能力的信号，论资排辈就更为可取。
避免内部竞争的负效应的更为复杂但较少消极作用的办法，是将升迁制度与企业内部的组织结构的特征联系起来（Lazear，1997）。如合作程度要求高或相互间倾轧更容易发生的部门（如公司职能部门）论资排辈；合作程度要求低或相互倾轧不易发生的部门（如产品部门）论功行赏
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